กลุ่ม กับ ทีม

     การทำงานในสมัยปัจจุบันหรือการบริหารงานแนวใหม่นี้จะทำแบบ“ข้ามาคนเดียว” หรือ “วันแมนโชว์” หรือ“ศิลปินเดี่ยว” หรือ “อัศวินม้าขาว” หรือ …อื่น ๆ ดูจะเป็นไปได้ยาก การทำงานเป็น “ ทีม  – Team ”

     ทีม (Team) หมายถึง บุคคลที่ทำงานร่วมกันอย่างประสานงานภายในกลุ่ม กล่าวคือ เป็นการรวมตัวของกลุ่มคนที่ต้องพึ่งพาอาศัยกันและกัน ในการทำงานเพื่อให้เกิดผลสำเร็จ

     ทีมงาน (Team Work) หมายถึง กลุ่มคนที่มีความสัมพันธ์กันค่อนข้างจะใกล้ชิดและคงความสัมพันธ์อยู่ค่อนข้างจะถาวรซึ่งประกอบด้วยหัวหน้างานและเพื่อนร่วมงาน โดยร่วมกันทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายของทีมงาน

     “การทำงานเป็นทีม”  เป็นความร่วมมือร่วมใจของบุคคล เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายร่วมกัน โดยต้องมีองค์ประกอบสำคัญ 3 ประการ (3P) ได้แก่

          มีวัตถุประสงค์ (Purpose) ต้องชัดเจน

          มีการจัดลำดับความสำคัญ (Priority) ในการทำงาน

          มีผลการทำงาน (Performance)

ความแตกต่างระหว่างการทำงานแบบทีมและกลุ่ม (Teams vs Groups )

     การทำงานแบบกลุ่ม (Work group) คือ การรวมกลุ่มที่มีกิจกรรมร่วมเพื่อใช้ข้อมูลร่วมกันและช่วยในการตัดสิ้นใจให้แก่สมาชิกในกลุ่มที่จะทำงานภายในขอบข่ายที่รับผิดชอบของแต่ละคนนั้น ในการทำงานของกลุ่มไม่จำเป็นที่จะต้องส่งเสริมซึ่งกันและกัน ดังนั้นจึงไม่มีการเชื่อมโยงทรัพยากรและใช้ร่วมกันอย่างมีประสิทธิผลในทางบวก นั่นคือเราใส่การทำงานของแต่ละคนเข้าไปผลงานที่ออกรวมกันแล้วจะได้เท่ากับที่ใส่เข้าไปหรืออาจจะน้อยกว่าก็ได้

     การทำงานแบบทีม ( Work teams) เป็นการทำงานร่วมกันและส่งเสริมกันไปในทางบวก ผลงานรวมของทีมที่ได้ออกมาแล้วจะมากกว่าผลงานรวมของแต่ละคนมารวมกัน

ชนิดของทีมงาน

การแบ่งทีมในองค์กรสามารถที่จะแบ่งประเภท ตามวัตถุประสงค์ได้ 4 รูปแบบคือ

     1. ทีมแก้ปัญหา (Problem – Solving Teams) ประกอบด้วยกลุ่มของพนักงาน และผู้บริหารซึ่งเข้ามารวมกลุ่มด้วยความสมัครใจ และประชุมร่วมกันอย่างสม่ำเสมอ เพื่ออภิปรายหาวิธีการสำหรับการแก้ปัญหา โดยทั่วไปทีมแก้ปัญหาทำหน้าที่เพียงให้คำแนะนำเท่านั้น แต่จะไม่มีอำนาจที่จะทำให้เกิดการกระทำ ตามคำแนะนำ ตัวอย่างของทีมแก้ปัญหาที่นิยมทำกัน คือ ทีม QC (Quality Circles)

     2. ทีมบริหารตนเอง (Self – Managed Teams) หมายถึง ทีมที่สมาชิกทุกคนล้วนรับผิดชอบต่อลักษณะทั้งหมดของการปฏิบัติงานอย่างแท้จริง โดยเป็นอิสระจากฝ่ายบริหารซึ่งสมาชิกจะปฏิบัติงานโดยทั่วไป มีการแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบสำหรับงานทีมบริหารตนเองสามารถที่จะเลือกสมาชิกผู้ร่วมทีม และสามารถให้สมาชิกมีการตรวจสอบซึ่งกันและกัน

      3. ทีมที่ทำงานข้ามหน้าที่กัน (Cross – Function Teams) เป็นการประสมประสานข้ามหน้าที่งาน ความสามารถในการดึงทรัพยากรบุคคลผนวกเข้าด้วยกันจากหน้าที่

ทางธุรกิจที่แตกต่างกัน เพื่อสร้างสมรรถภาพในด้านความแตกต่าง โดยเป็นการใช้

     กำลังแรงงาน ตั้งเป็นทีมข้ามหน้าที่ชั่วคราวซึ่งมีลักษณะคล้ายกับคณะกรรมการ

(Committees) เข้ามาเพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลกัน, พัฒนาความคิดใหม่ๆ ร่วมมือกันแก้ปัญหา

และทำโครงการที่ซับซ้อน ทีมข้ามหน้าที่ ต้องการเวลามากเพื่อสมาชิกจะต้องเรียนรู้งาน

ที่แตกต่าง ซับซ้อน และต้องใช้เวลาในการสร้างความไว้ใจ และสร้างการทำงานเป็นทีม

เนื่องจาก แต่ละคนมาจากภูมิหลังที่แตกต่างกัน

     4. ทีมเสมือนจริง (Virtual Teams) ลักษณะการทำงานจะเป็นทีม แต่สภาพการทำงาน

จะแยกกันอยู่ ดังนั้นจึงต้องการระบบในการติดต่อสื่อสารระหว่างกันที่มีประสิทธิภาพ

ซึ่งอาศัยความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ทีมจะมุ่งเน้นความสำเร็จของงานเพื่อให้บรรลุ

เป้าหมายของงานร่วมกัน แต่จะมีการแลกเปลี่ยนความสัมพันธ์ด้านความรู้สึกทางสังคม

ในระดับต่ำ

        การทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพ

1. วัตถุประสงค์ที่ชัดเจนและเป้าหมายที่เห็นพ้องต้องกัน เพื่อใช้เป็นแนวทางการปฏิบัติงาน

ที่ต้องการทำให้องค์การบรรลุผลสำเร็จที่คาดหวังไว้ในการดำเนินงานให้เป็นไปตามภารกิจ

ขององค์การ

– การกำหนดวัตถุประสงค์ที่ดี โดยให้ผู้นำและสมาชิกภายในทีม มีส่วนร่วมในการกำหนด

หน้าที่ความรับผิดชอบและวัตถุประสงค์ร่วมกัน ควรกำหนดจุดมุ่งหมายไว้ให้ชัดเจนที่ผล

งานมากกว่าการกระทำ

– ประโยชน์ของการกำหนดวัตถุประสงค์ เพื่อใช้เป็นแนวทางในการปฏิบัติงาน ใช้เป็น

เครื่องมือในการรวมพลังในการทำงาน และใช้เป็นเครื่องมือวัดความสำเร็จหรือความ

ล้มเหลวในงาน

– คุณลักษณะของวัตถุประสงค์ที่ดี คือ เขียนเป็นลายลักษณ์อักษร เข้าใจได้ง่าย

สามารถปฏิบัติได้จริง ไม่ขัดต่อข้อบังคับและนโยบายอื่นๆในหน่วยงาน 

2. ความเปิดเผยต่อกันและการเผชิญหน้าเพื่อแก้ปัญหา เป็นสิ่งสำคัญต่อการทำงานเป็น

ทีมที่มีประสิทธิภาพ สมาชิกในทีมจะต้องการแสดงความคิดเห็นอย่างเปิดเผย

ตรงไปตรงมา แก้ปัญหาอย่างเต็มใจและจริงใจ การแสดงความเปิดเผยของสมาชิกในทีม

จะต้องปลอดภัย พูดคุยถึงปัญหาอย่างสบายใจ เพื่อให้สามารถอยู่ร่วมกันและทำงานร่วมกัน

เป็นอย่างดี โดยมีการเรียนรู้เกี่ยวกับบุคคลอื่นในด้านความต้องการ ความคาดหวัง

ความชอบหรือไม่ชอบ ความรู้ความสามารถ ความสนใจ ความถนัด จุดเด่นจุดด้อยและ

อารมณ์ รวมทั้งความรู้สึก ความสนใจนิสัยใจคอ

3. การสนับสนุนและความไว้วางใจต่อกัน สมาชิกในทีมจะต้องไว้วางใจซึ่งกันและกัน

โดยทีละคนมีเสรีภาพในการแสดงความคิดเห็นอย่างตรงไปตรงมา โดยไม่ต้องกลัวว่าได้รับ

ผลร้ายที่จะมีต่อเนื่องมาภายหลัง สามารถทำให้เกิดการเปิดเผยต่อกัน และกล้าที่จะเผชิญ

หน้าเพื่อแก้ปัญหาต่างๆได้เป็นอย่างดี

4. ความร่วมมือและการให้ความขัดแย้งในทางสร้างสรรค์ ผู้นำกลุ่มหรือทีมจะต้องทำ

งานอย่างหนักในอันที่จะทำให้เกิดความร่วมมือดังนี้

4.1 การสร้างความร่วมมือกับบุคคลอื่น ในการสร้างความร่วมมือเพื่ความเข้าใจซึ่งกันและ

กันและมีบุคคลอยู่สองฝ่ายคือ ผู้ขอความร่วมมือ และผู้ให้ความร่วมมือ

ความร่วมมือจะเกิดขึ้นได้เมื่อฝ่ายผู้ให้เต็มใจและยินดีจะให้ความร่วมมือ

เหตุผลที่ทำให้ขาดความร่วมมือไม่ช่วยเหลือกัน คือ การขัดผลประโยชน์ ไม่อยากให้คนอื่น

ได้ดีกว่า สัมพันธภาพไม่ดี วัตถุประสงค์ของทั้งสองฝ่ายไม่ตรงกัน ไม่เห็นด้วยกับวิธีทำงาน

ขาดความพร้อมที่จะร่วมมือ หรืองานที่ขอความร่วมมือนั้น เลี่ยงภัยมากเกินไป หรือเพราะ

ความไม่รับผิดชอบต่อผลงานส่วนรวม

4.2 การขัดแย้ง หมายถึง ความไม่ลงรอยกันตามความคิด หรือ การกระทำที่เกิดขึ้นระหว่าง

สองคนขึ้นไป หรือระหว่างกลุ่ม โดยมีลักษณะที่ไม่สอดคล้อง ขัดแย้ง ขัดขวาง ไม่ถูกกัน

จึงทำให้ความคิดหรือการทำกิจกรรมร่วมกันนั้น เสียหาย หรือดำเนินไปได้ยากไม่ราบรื่น

ทำให้การทำงานเป็นทีมลดลง นับเป็นปัญหา อุปสรรคที่สำคัญยิ่ง

– สาเหตุของความขัดแย้ง ผลประโยชน์ขัดกัน

– ความคิดไม่ตรงกัน หรือ องค์กรขัดแย้งกัน 

 – ความรู้ความสามารถต่างกัน ทำให้มีลักษณะการทำงานต่างกัน

– การเรียนรู้ต่างกัน ประสบการณ์ที่มีมาไม่เหมือนกัน

– เป้าหมายต่างกัน

4.3 วิธีแก้ความขัดแย้ง การแก้ความขัดแย้งเป็นเรื่องของทักษะเฉพาะบุคคล การแก้ปัญหา

ความขัดแย้งในการทำงานเป็นทีม ควรใช้วิธีการแก้ปัญหาร่วมกัน ไม่พูดในลักษณะที่

แปลความหรือมุ่งตัดสินความ ไม่พูดในเชิงวิเคราะห์ ไม่พูดในลักษณะที่แสดงตนเหนือกว่า

ผู้อื่น  หรือไม่พูดในลักษณะที่ทำให้ผู้อื่นเจ็บปวด เสียหน้า อับอาย เจ็บใจ หรือการพยายาม

พูดหาประเด็นของความขัดแย้ง ไม่กล่าวโจมตีว่าใครผิดใครถูก

5. กระบวนการการทำงาน และการตัดสินใจที่ถูกต้องและเหมาะสม งานที่มีประสิทธิภาพนั้น

ทุกคนควรจะคิดถึงงานหรือคิดถึงผลงานเป็นอันดับแรก ต่อมาควรวางแผนว่าทำอย่างไร

งานจึงจะออกมาดีได้ดังที่เราต้องการ อย่างไรก็ตามก่อนที่จะตัดสินใจนั้นจุดมุ่งหมาย

ควรจะมีความชัดเจนและสมาชิกทุกคน ควรมีความเข้าใจในจุดมุ่งหมายของการทำงาน

เป็นอย่างดี

จุดมุ่งหมายที่ชัดเจนถือเป็นหัวใจสำคัญด้วยเหตุนี้จุดมุ่งหมายควรต้องมีความชัดเจนและ

สมาชิกทุกคนมีความเข้าใจอย่างดี เพราะจะนำไปสู่แนวทางแนวทางในการทำงานว่าต้องทำ

อย่างไร จึงจะบรรลุตามเป้าหมายของงาน ให้ได้ผลของงานออกมาได้อย่างดีที่สุด

การตัดสินใจสั่งการเป็นกระบวนการขั้นพื้นฐานของการบริหารงาน ผู้บริหารหรือผู้นำทีม

เป็นบุคคลสำคัญในการที่จะมีส่วนในการตัดสินใจ วิธีการที่ผู้บริหารใช้ในการตัดสินใจ

หลายวิธีคือ ผู้บริหารตัดสินใจเพื่อแก้ปัญหา โดยไม่ต้องซักถามคนอื่นหรือผู้บริหารจะรับฟัง

ความคิดเห็นก่อนตัดสินใจ กล่าวคือ ผู้บริหารยังคงตัดสินใจด้วยตนเองแต่ขึ้นอยู่กับความ

คิดเห็นและข้อมูลอื่นๆ ที่ผู้บริหารได้รับมาจากสมาชิกของทีม บางครั้งผู้บริหารอาจจะตัดสิน

ใจร่วมกับทีมงานที่คัดเลือกมาโดยที่ผู้บริหารนำเอาปัญหามาให้ทีมงานอภิปราย แล้วให้

ทีมงานตัดสินใจหรือทีมงาน อาจจะมอบหมายการตัดสินใจให้คนใดคนหนึ่งหรือกลุ่มย่อย

ที่เห็นว่าเหมาะสมก็ได้

ขั้นตอนในการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ ประกอบด้วยขั้นตอนที่สำคัญ 4 ขั้นตอนคือ

1. ทำความเข้าใจอย่างชัดเจนในเหตุผลสำหรับการตัดสินใจ

2. วิเคราะห์ลักษณะของปัญหาที่จะตัดสินใจ

3. ตรวจสอบทางเลือกต่างๆ ในการแก้ปัญหาโดยพิจารณาถึงผลที่อาจเกิดตามมาด้วย

4. การนำเอาผลการตัดสินใจไปปฏิบัติ

6. ภาวะผู้นำที่เหมาะสม ผู้นำ หรือ หัวหน้าทีมควรทำหน้าที่เป็นผู้ชี้แนะประเด็นที่สำคัญ

ในการทำงานตามบทบาทของผู้นำ คือ การแบ่งงาน กระจายงานให้สมาชิกทุกกลุ่มตาม

ความรู้ ความสามารถ สำหรับสมาชิกของทีมงานที่ได้รับการคัดเลือกให้เป็นผู้นำ ต้องพร้อม

ที่จะทำหน้าที่ให้เหมาะสมกับงานที่ได้รับมอบหมาย โดยการให้การสนับสนุนนำทีมให้

ประสบความสำเร็จ ส่งเสริมให้มีบรรยากาศที่ดีในการทำงานเป็นทีม มีการพัฒนาบุคลากร

และทีมงาน

7. การตรวจสอบทบทวนผลงานและวิธีในการทำงาน ทีมงานที่ดีไม่เพียงแต่ดูจากลักษณะ

ของทีม และบทบาทที่มีอยู่ในองค์กรเท่านั้น แต่ต้องดูวิธีการ ที่ทำงานด้วยการทบทวนงาน

และทำให้ทีมงานได้เรียนรู้จากประสบการณ์ที่ทำรู้จักคิด การได้รับข้อมูลป้อนกลับเกี่ยวกับ

การปฏิบัติงานของแต่ละคนหรือของทีม

8. การพัฒนาตนเอง การทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพพยายามที่จะรวบรวมทักษะต่างๆ

ของแต่ละคน การพัฒนาบุคลากรในองค์การมักจะมองในเรื่องทักษะและความรุ้ที่แต่ละคน

มีอยู่แล้ว ก็ทำการฝึกอบรมเพื่อปรับปรุงพัฒฯคนให้มีความสามารถสูงขึ้น อันจะมีผลดีใน

การทำงานให้ดีขึ้น ผู้บริหารหรือผู้นำต้องมีความรู้ในการบริหารคนสามารถสอนพัฒนาคน

ให้มีลักษณะที่ดีขึ้น

 

กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์

          การจัดการเชิงกลยุทธ์ หรือการบริหารเชิงกลยุทธ์ เป็นขั้นตอนนการกำหนดกลยุทธ์และการปฏิบัติตามกลยุทธ์

หรือเป็นกระบวนการซึ่งเกี่ยวข้องกับผู้บริหารจากทุกส่วนขององค์การในการกำหนดกลยุทธ์และปฏิบัติตามกลยุทธ์ เพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายขององค์การ ซึ่งการจัดการเชิงกลยุทธ์มีกระบวนการ 3 ขั้นตอน ซึ่งประกอบด้วย

(1) การวางแผนเชิงกลยุทธ์

(2) การนำไปปฏิบัติ

(3) การประเมินผล

หรือหมายถึง กระบวนการบริหาร 4 ขั้นตอน คือ

(1) การวิเคราะห์สถานการณ์

(2) การกำหนดกลยุทธ์ขององค์การ

(3) การปฏิบัติตามกลยุทธ์ และ

(4) การรักษา การควบคุมกลยุทธ์  โดย (3) และ (4) ถือว่าเป็นการปฏิบัติตามกลยุทธ์

 

ผู้นำการเปลี่ยนแปลง

เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ( Chang Leadership )
           ผู้นำคุณภาพจะต้องเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง  โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมไปสู่ความคิดสร้างสรรค์แบบใหม่   ความคิดที่ออกนอกกรอบหรือกฏเกณฑ์เดิม   เพื่อประยุกต์งานให้เกิดความก้าวหน้า  อัลเบิร์ต  ไอน์สไตน์  กล่าวว่า ” การแก้ปัญหาในเรื่องเดิม จะต้องใช้วิธีการใหมเท่านั้นจึงจะประสบผลสำเร็จ “ ถ้าเรายังมัวย่ำอยู่กับปัญหาเดิม ๆ   โดยไม่เปลี่ยนแปลงวิธีการมีแต่จะสะสมปัญหาไปเรื่อย ๆ เหมือนดินพอกหางหมู   และในที่สุดก็ไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้อย่างแท้จริง     การเปลี่ยนแปลงจึงต้องอาศัยผู้นำที่มีความกล้าหาญและอาศัยความเสี่ยง   เพราะครูอาจารย์และคนที่อยู่รอบข้าง    ย่อมเกิดความกลัวในเรื่องการเปลี่ยนแปลง   บางคนกลัวเสียผลประโยชน์บางคนกลัวว่าจะทำให้การปฏิบัติงานเกิดความยุ่งยากขึ้น บางคนกลัวผลกระทบกับหน้าที่การงานซึ่งผู้นำจะต้องวางแผนระยะยาว   เพื่อแก้ปัญหาในสิ่งที่เปลี่ยนแปลงลงไป    เพื่อให้เกิดผลกระทบน้อยที่สุด

          สุภาษิตจีนกล่าวว่า “เข้าถ้ำเสือ    จึงจะได้ลูกเสือ”  ผู้นำจึงต้องอาศัยความเสี่ยงในการตัดสินใจต่อความเสี่ยงนั้นจะทำให้งานเกิดความก้าวหน้ายิ่งขึ้น   เพราะการทำงานนอกเหนือจากหน้าที่แล้วได้ผลดี    ถือว่าเป็นงานชิ้นโบแดงที่ควรแก่ความภูมิใจ     ดูตัวอย่างพระเจ้าตากสินที่ให้แม่ทัพนายกองทุบหม้อข้าวแล้วปลุกใจให้ไพล่พลฮึกเหิมเพื่อตีเมืองจันทบุรีเพื่อจะไปกินข้าวในเมืองเป็นต้น    ซึ่งเป็นการใช้หลักของการบริหารความเสี่ยงเพื่อให้เกิดชัยชนะเป็นต้น   ดังนั้นในปัจจุบันนี้การบริหารที่รอนโยบายหรือ ” การทำงานแบบขุนพลอยพยักหรือนายว่าขี้ข้าพลอย “ควรหมดสมัยได้แล้ว   ผู้นำคุณภาพ (Quality Leadership) ควรมีลักษณะเป็นผู้นำวิสัยทัศน์ผู้นำด้านนวัตกรรมและเทคโนโลยี    การบริหารยึดถือความจริงมากกว่าความรู้สึก  มีความสามารถในการสื่อสารใช้แรงจูงใจในการบริหาร   รวมทั้งเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้เกิดการพัฒนา   และที่สำคัญผู้นำต้องมีความมุ่งมั่นในการบริหาร    โดยเน้นผลงานเป็นหลักโดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคปฏิรูปการศึกษา   ผู้นำคุณภาพจำเป็นต้องยึดลูกค้าเป็นสำคัญ    เพื่อตอบสนองความต้องการ  ความจำเป็น    ตลอดจนสร้างความประทับใจเพื่อให้เกิดความพึงพอใจ    โดยเฉพาะผู้เรียนเป็นลูกค้าคนสำคัญ   ผู้นำคุณภาพจึงต้องมีเป้าหมายในการพัฒนา  โดยยึดผู้เรียนเป็นหลัก (Learner centred) โดยมีการพัฒนาคุณภาพการเรียนรู้ของนักเรียนอย่างต่อเนื่อง    โดยใช้หลักการทางสถิติและข้อมูลในการดำเนินงานเพื่อให้เกิดคุณภาพการศึกษาอย่างแท้จริง    และสามารถทัดเทียมกับสากลตามเจตนารมณ์ของพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติฉบับปัจจุบันอย่างมีประสิทธิภาพ

 

วิธีการจัดการเรียนรู้แบบ Storyline

วิธีการจัดการเรียนรู้แบบ Storyline

            การจัดการเรียนรู้แบบ Storyline เป็นการเรียนรู้แบบบูรณาการที่นำเอาสาระการเรียนรู้หลายๆ สาระมาเชื่อมโยงกัน โดยจัดการเรียนรู้ภายในหัวข้อเรื่อง (Theme) เดียวกัน  มีการผูกเรื่องเป็นตอนๆ (Episode) แต่ละตอนจะมีลำดับเหตุการณ์ (Sequence) หรือ “เส้นทางการเดินเรื่อง” (Topic line) และใช้คำถามหลัก (Key question) เป็นตัวนำไปสู่กิจกรรมการเรียนรู้ที่หลากหลาย ซึ่งกิจกรรมเหล่านี้จะส่งเสริมให้ผู้เรียนมีการเรียนรู้ตามสภาพจริง ลงมือปฏิบัติจริง เน้นทักษะกระบวนการคิด การวิเคราะห์ การตัดสินใจ กระบวนการกลุ่ม ตลอดจนการสร้างความรู้ด้วยตนเอง การเรียนรู้แบบ Storyline จึงเป็นการบูรณาการเนื้อหาสาระพร้อมทักษะกระบวนการต่างๆ เข้าด้วยกัน (สุวิทย์ มูลคำ และอรทัย มูลคำ.  2545 ก : 198)

          แนวคิดหลักของการจัดการเรียนรู้แบบ Storyline

            ทิศนา แขมมณี (2546 : 54) ได้กล่าวไว้ว่า การจัดการเรียนรู้แบบ Storyline นี้ พัฒนาโดย ดร.สตีฟ เบ็ล และแซลลี่ ฮาร์คเนส (Steve Bell and Sally Harkness) จากสก็อตแลนด์ โดยมีแนวคิดหลักของทฤษฎี ดังนี้

1. การเรียนรู้ที่ดีควรมีลักษณะบูรณาการ หรือเป็นสหวิทยาการ คือเป็นการเรียนรู้ที่ผสมศาสตร์หลายๆ อย่างเข้าด้วยกัน เพื่อประโยชน์สูงสุดในการทำงานและการดำเนินชีวิตประจำวัน
2. การเรียนรู้ที่ดีเป็นการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นผ่านทางประสบการณ์ตรง หรือ การกระทำ หรือ การมีส่วนร่วมของผู้เรียนเอง
3. ความคงทนของผลการเรียนรู้ ขึ้นอยู่กับวิธีการเรียนรู้หรือวิธีการที่ได้รับความรู้มา
4. ผู้เรียนสามารถเรียนรู้คุณค่าและสร้างผลงานที่ดีได้ หากมีโอกาสลงมือกระทำ

ดารกา วรรณวนิช (2549 : 155) ได้กล่าวเพิ่มเติมแนวคิดของการจัดการเรียนรู้แบบ Storyline หรือที่เรียกว่า “การเรียนการสอนโดยการสร้างเรื่อง” ไว้ ดังนี้

1. ผู้เรียนเป็นศูนย์กลางของการเรียนรู้
2. การบูรณาการหลักสูตร องค์ความรู้ ทักษะการเรียน และกระบวนการเรียนรู้ จากหลากหลายสาขาวิชา มีลักษณะเป็นการเรียนแบบบูรณาการสหวิทยาการ
3. การเรียนรู้จากการฝึกปฏิบัติจริงในสถานการณ์ต่างๆ
4. การเรียนรู้ผ่านกระบวนการกลุ่ม โดยส่งเสริมการเรียนรู้แบบร่วมมือ (Co–operative learning)
5. การส่งเสริมให้ผู้เรียนได้แสดงความสามารถในการเรียนรู้ของตนอย่างเต็มศักยภาพ
6. การส่งเสริมให้ผู้เรียนได้ใช้จินตนาการ และความคิดสร้างสรรค์ ตลอดจนมุ่งพัฒนาการคิดอย่างมีวิจารณญาณ (Critical thinking) และทักษะการตัดสินใจ (Decision making skill) ผ่านกิจกรรมต่างๆ
7. ผู้เรียนเป็นผู้สร้าง (Construct) องค์ความรู้ด้วยตนเอง โดยการค้นพบ (Discover) คำตอบ จากคำถามหลักที่ครูกำหนดขึ้น
8. การเชื่อมโยงองค์ความรู้และกระบวนการเรียนรู้จากห้องเรียนออกไปสู่ชุมชนและชีวิตจริงของผู้เรียน
9. ผู้เรียนได้เรียนรู้อย่างเป็นธรรมชาติ สนุกสนาน มีชีวิตชีวา มีความสุข และตระหนักในคุณค่าของการจัดการเรียนรู้

กระบวนการจัดการเรียนรู้ด้วยวิธี Storyline

ดารกา วรรณวนิช (2549 : 156) ได้กล่าวถึงการวางแผนการสอนแบบ Storyline ออกเป็น 7 ลำดับขั้น ดังนี้

1. วิเคราะห์หลักสูตร ในสาขาที่เกี่ยวข้อง เพื่อกำหนดหัวข้อเรื่อง และเส้นทางเดินเรื่อง
2. กำหนดเส้นทางเดินเรื่อง โดยกำหนดเป็นหัวข้อ แบ่งออกเป็นตอนๆ แล้วกำหนดให้ครบองค์ประกอบ 4 ประการของการจัดการเรียนการสอนแบบ Storyline คือ

–          ฉาก (Setting) เป็นการระบุเวลา สถานที่ และสิ่งแวดล้อมต่างๆ ของเรื่องราว การกำหนดฉาก (Setting the scene) จึงเป็นการสร้างบรรยากาศ หรือการนำเข้าสู่บทเรียนอย่างน่าสนใจ

–          ตัวละคร (Character) ซึ่งเป็นผู้มีบทบาท มีส่วนร่วมในเรื่องราว ในฉากนั้นๆ ซึ่งผู้สอนอาจจะกำหนดตัวละครให้เป็นสิ่งมีชีวิตหรือไม่ก็ได้ แต่จะต้องทำให้ตัวละครมีบทบาทโลดแล่นในเรื่องให้ได้ทุกตัว

–          การดำเนินชีวิต (A way of life) ของตัวละคร เป็นองค์ประกอบที่สำคัญอีกประการหนึ่ง เพราะการกำหนดว่าตัวละครใดจะดำเนินชีวิตอย่างไร เป็นส่วนที่มีอิทธิพลต่อการดำเนินเรื่อง ตัวละครแต่ละตัวจะมีการดำเนินชีวิตที่ต่างกัน

–          เหตุการณ์หรือปัญหา องค์ประกอบที่สำคัญมากที่สุด เพราะถือว่าเป็นจุดหักเหของเรื่อง ที่ทำให้ผู้เรียนสามารถแสดงความคิดในการแก้ปัญหา ซึ่งจะพัฒนาให้นักเรียนได้พัฒนาแนวคิด ค่านิยม เจตคติ รวมถึงทักษะแก้ปัญหา การคิดวิเคราะห์ การตัดสินใจ โดยใน 1 เรื่อง อาจมีมากกว่า 1 ปัญหาได้ และอาจเชื่อมโยงกันในเรื่องได้

1. กำหนดคำถามหลักเพื่อเปิดประเด็นเข้าสู่กิจกรรม และเชื่อมโยงกิจกรรมในแต่ละส่วนให้ไปด้วยกัน และนำผู้เรียนเข้าสู่กิจกรรมการเรียนรู้
2. วางรูปแบบกิจกรรมย่อย โดยเน้นการปฏิบัติของนักเรียน เพื่อตอบปัญหาหลัก โดยเน้นกระบวนการต่างๆ ทั้งการคิด คุณธรรม จริยธรรม ค่านิยม และควรให้มีกิจกรรมที่หลากหลาย
3. จัดเตรียมสื่อการเรียนการสอนให้สอดคล้องกับกิจกรรมที่กำหนดไว้ข้างต้น
4. กำหนดแนวทางการประเมินผล โดยให้เน้นการประเมินผลตามสภาพจริงจากผลงาน และการร่วมกิจกรรม
5. พิจารณาภาพรวมของกิจกรรมก่อนนำไปใช้ แต่พึงระวังว่ากิจกรรม Storyline สามารถปรับเปลี่ยนได้เสมอตามสถานการณ์

ข้อดีและข้อเสียของวิธีการจัดการเรียนรู้แบบ Storyline

1.ข้อดี

การเรียนรู้เช่นนี้ ทั้งผู้เรียนและผู้สอนเหมือนเป็นหุ้นส่วนกัน ครูวางโครงเรื่อง ผู้เรียนลงรายละเอียดที่มาจากประสบการณ์ชีวิต แล้วสร้างการเรียนรู้ใหม่ที่เชื่อมต่อจากความรู้เดิม มีการแลกเปลี่ยนความคิดและเคารพในความคิดเห็นของกันและกัน ผู้เรียนมีความรู้สึกเป็นเจ้าของในผลงานที่สร้าง และกลายเป็นแรงผลักดันให้มีการแก้ปัญหา หากมีเหตุการณ์เลวร้ายเกิดขึ้น

นอกจากนี้ ครูยังสามารถบูรณาการทุกวิชาได้ในทุกขั้นตอน ขณะเดียวกันนักเรียนก็ได้เรียนรู้ในสิ่งที่ใกล้เคียงกับชีวิตจริง รู้สึกอบอุ่นและปลอดภัย เมื่อผู้เรียนมีความสุข จุดหมายของการเรียนรู้ก็นับได้ว่าประสบความสำเร็จแล้ว

          นักเรียนจะเกิดความรู้ ความเข้าใจในเรื่องที่เรียน ในระดับที่สามารถวิเคราะห์และสังเคราะห์ได้ รวมทั้งได้พัฒนาทักษะกระบวนการต่าง ๆ  

          2.ข้อด้อย

–          กิจกรรมนี้อาจเหมาะกับเด็กเล็กมากกว่าเด็กโต

–          ค่อนข้างใช้เวลาในการเรียนรู้

 

การศึกษาภาวะผู้นำของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ กับ การศึกษาภาวะผู้นำของมหาวิทยาลัยมิชิแกน (The Michigan Leadership Studies)

1.  การศึกษาภาวะผู้นำของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ  (The Ohio State University Leadership Studies)

ในช่วงปี ค.ศ. 1945 นักวิจัยของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ ได้ทำการศึกษาแบบเจาะลึก เพื่อหาพฤติกรรมผู้นำในการปฏิบัติ หน้าที่ต่าง ๆ พบว่า พฤติกรรมผู้นำเกี่ยวกับการปฏิบัติหน้าที่นั้นแยกออกได้เป็น 2 กลุ่มใหญ่ ๆ คือ

• พฤติกรรมผู้นำที่มุ่งสร้างโครงสร้าง (Initiating Structure)
• พฤติกรรมผู้นำที่มุ่งสร้างน้ำใจ (Consideration )

1) พฤติกรรมมุ่งสร้างโครงสร้างหรือมุ่งงาน (Initiating Structure) คือพฤติกรรมที่ผู้นำจัดโครงสร้างและขอบเขตงานของตนเองและผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ได้แก่
                                                    –การมอบหมายงา

                                                    -การจัดทำมาตรฐานงาน
                                                    -การประเมินการปฏิบัติงาน
                                                    -การเสาะหาวิธีการทำงานและแก้ไขปัญหาที่ดี

2)  พฤติกรรมมุ่งสร้างน้ำใจหรือมุ่งคน  (Consideration) เป็นพฤติกรรมผู้นำที่แสดงความเป็นเพื่อน สนับสนุน และสนใจในความเป็นอยู่และสวัสดิการต่าง ๆ ของผู้ใต้บังคับบัญชารวมทั้ง การยอมรับ รับฟังปัญหาและข้อเสนอแนะต่าง ๆ ให้คำปรึกษา และปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคนเหมือนกัน

แสดงตัวอย่างพฤติกรรมของผู้นำที่มุ่งสร้างโครงสร้างและมุ่งสร้างน้ำใจ

 

พฤติกรรมผู้นำแบบสร้างน้ำใจ	พฤติกรรมผู้นำแบบมุ่งสร้างโครงสร้าง
– เป็นกันเอง – ให้คำปรึกษาแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา – ยอมรับในผู้ใต้บังคับบัญชา – เปิดตัวสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชา – คอยช่วยเหลือสนับสนุน – รักษาผลประโยชน์ของ    ผู้ใต้บังคับบัญชา	– วางแผน – ประสานงาน – สั่งการ – แก้ไขปัญหา – ระบุขอบเขตและบทบาทของ   ผู้ใต้บังคับบัญชา – ตำหนิงานที่ต่ำกว่ามาตรฐาน – สร้างความกดดันต่อลูกน้อง

 แสดงพฤติกรรมผู้นำจากการศึกษาของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ

  

2. การศึกษาภาวะผู้นำของมหาวิทยาลัยมิชิแกน   (The Michigan Leadership Studies)

      การศึกษาภาวะผู้นำของมหาวิทยาลัยมิชิแกน มุ่งเน้นหาความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมของผู้นำกับกระบวนการกลุ่ม และผลการปฏิบัติงานของกลุ่ม ซึ่งผลงานของกลุ่มจะใช้เป็นเกณฑ์ในการแยกผู้นำที่มีประสิทธิภาพ และผู้นำที่ไม่มีประสิทธิภาพหรือมีประสิทธิภาพน้อยการศึกษาสรุปพฤติกรรมผู้นำเป็น  3   แบบ
                                – พฤติกรรมมุ่งงาน (Task-Oriented Behavior)
                                – พฤติกรรมมุ่งความสัมพันธ์หรือมุ่งคน (Relationship-Oriented Behavior)
                                – ภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Participative Leadership)    

       1)  พฤติกรรมมุ่งงาน (Task-Oriented Behavior)  ผู้นำที่มีประสิทธิภาพจะไม่ใช้เวลาและความพยายามในการทำงานเหมือนกับผู้ใต้บังคับบัญชาแต่จะมุ่งไปที่ภาระหน้าที่ของผู้นำซึ่งได้แก่ การวางแผน การจัดตารางการทำงาน ช่วยประสานกิจกรรมต่างๆ ของผู้ใต้บังคับบัญชาจัดหาวัสดุอุปกรณ์ เครื่องมือ รวมทั้งเทคนิควิธีการทำงานยิ่งกว่านั้น ผู้นำที่มีประสิทธิภาพจะแนะนำให้ลูกน้องตั้งเป้าหมายของงานที่ท้าทาย และเป็นไปได้

       2) พฤติกรรมมุ่งความสัมพันธ์หรือมุ่งคน (Relationship-Oriented Behavior)  ผู้นำที่มีประสิทธิภาพจะเป็นผู้นำที่ห่วงใย สนับสนุน และช่วยเหลือผู้ใต้บังคับบัญชา ทั้งยังศรัทธาเชื่อมั่น และมีความเป็นเพื่อน พยายามเข้าใจปัญหาของลูกน้อง ช่วยให้ลูกน้องมีการพัฒนาในอาชีพและสนับสนุนให้ประสบความสำเร็จผู้นำที่มีประสิทธิภาพจะไม่ควบคุมลูกน้องใกล้ชิด ดูแลอยู่ห่าง ๆ อย่างให้เกียรติ ผู้นำจะตั้งเป้าหมายและ
ให้คำแนะนำ แต่ก็ให้อิสระในการทำงาน

      3) ภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Participative Leadership)     Rensis  Likert  และสถาบันวิจัยสังคม  มหาวิทยาลัยมิชิแกนทำการวิจัยด้านภาวะผู้นำ ได้เสนอว่าการนิเทศหรือติดตามดูแลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาควรกระทำโดยใช้กลุ่มนิเทศงานจะดีกว่าจะนิเทศคนเดียว เพราะการนิเทศงานโดยกลุ่มจะเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชา เข้ามามีส่วนร่วมในการพิจารณาและตัดสินใจ นอกจากนั้น ยังช่วยเพิ่มการสื่อสาร เพิ่มความร่วมมือและลดความขัดแย้ง หน้าที่ของผู้นำในกลุ่มนิเทศงาน ควรจะเป็นผู้นำในการอภิปรายผลให้การสนับสนุนให้มีการอภิปรายกำหนดขอบเขตและทิศทางในการแก้ปัญหาต่าง ๆ

3. ภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วม คณะวิจัยของมหาวิทยาลัยมิชิแกน   (Participative Leadership)

               การศึกษาภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วม ซึ่งส่วนใหญ่จะเกี่ยวข้องกับกระบวนการตัดสินใจ โดยผู้นำมีแนวโน้มจะเปิดโอกาสให้บุคคลอื่นมาร่วมในการตัดสินใจหรือให้มีอิทธิพลในการตัดสินใจของผู้นำ เช่น การปรึกษา การร่วมตัดสินใจ
                        –  การตัดสินใจแบบเผด็จการ (Autocratic Decision)
                        –  การตัดสินใจแบบปรึกษา (Consultation)
                        –  การร่วมกันตัดสินใจ (Joint Decision)
                        –  การมอบหมายให้ตัดสินใจ (Delegation)   

              1) การตัดสินใจแบบเผด็จการ (Autocratic Decision)  คือการที่ผู้นำตัดสินใจแต่ลำพังผู้เดียวโดยไม่มีการถามความคิดเห็น หรือข้อเสนอแนะจากบุคคลอื่น เป็นการตัดสินใจที่ไม่มีอิทธิพลของบุคคลใดต่อการตัดสินใจเลย (no influcence by others)

             2) การตัดสินใจแบบปรึกษา (Consultation) คือ การตัดสินใจที่ผู้นำยังคงตัดสินใจเอง แต่ได้มีการปรึกษาและขอความคิดเห็นกับบุคคลต่าง ๆ และนำมาพิจารณาก่อนที่จะทำการตัดสินใจ สรุปว่าการตัดสินใจเริ่มมีอิทธิพลของผู้อื่นต่อการตัดสินใจของผู้นำบ้างแล้ว

             3) การร่วมกันตัดสินใจ (Joint Decision) เป็นการตัดสินใจที่ผู้นำ และผู้ใต้บังคับบัญชาได้มาร่วมประชุมแล้ว อภิปรายถึงปัญหาและทางเลือกต่าง ๆ ที่ดี ก่อนที่จะร่วมกันตัดสินใจโดยที่ผู้นำมีฐานะเป็นเพียงสมาชิกของกลุ่มคนหนึ่ง ไม่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของคนอื่น ๆ ผลการตัดสินใจถือเป็นการดสินใจของกลุ่ม

            4) การมอบหมายให้ตัดสินใจ (Delegation)  คือ การตัดสินใจที่ผู้นำจะมอบหมายอำนาจหน้าที่นี้ให้แก่บุคคลหรือกลุ่มบุคคลให้ทำการตัดสินใจแทน โดยผู้นำจะไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวกับกระบวนการตัดสินใจ แต่ในการมอบหมายจะบอกถึงปัญหา และขอบเขตของอำนาจที่พึงจะตัดสินใจแบบนี้ จึงเป็นการตัดสินใจที่ถือว่ามีอิทธิพลของบุคคลอื่นสูงที่สุด (high influence by others)

สรุปคุณประโยชน์ของการตัดสินใจแบบมีส่วนร่วม

1. ช่วยปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจ (improved decision quality
2. เพิ่มการยอมรับผลการตัดสิน (greater acceptance of decisions)
3. เพิ่มความเข้าใจในเหตุผลของการตัดสินใจ (better understanding of  decisions)
4. พัฒนาทักษะการตัดสินใจของผู้ใต้บังคับบัญชา (development of decision -making skills)
 5. ช่วยให้งานของผู้ใต้บังคับบัญชามีความหมายมากขึ้น (enrichment of  subordinate jobs)
 6. ลดความขัดแย้งและสร้างทีมงาม (facilitation of conflict resolution   and team building)

 

การทำงานเป็นทีม

ปัจจัยสู่ความสำเร็จในการทำงานเป็นทีม

     1.  บรรยากาศของการทำงานมีความเป็นกันเอง อบอุ่น มีความกระตือรือร้น และสร้างสรรค์ ทุกคนช่วยกันทำงานอย่างจริงจัง และจริงใจ ไม่มีร่องรอยที่แสดงให้เห็นถึงความเบื่อหน่าย

     2.  ความไว้วางใจกัน (Trust) เป็นหัวใจสำคัญของการทำงานเป็นทีม สมาชิกทุกคนในทีมควรไว้วางใจซึ่งกันและกันได้ ซื่อสัตย์ต่อกัน สื่อสารกันอย่างเปิดเผย ไม่มีลับลมคมใน

     3.  มีการมอบหมายงานอย่างชัดเจน สมาชิกทีมงานเข้าใจวัตถุประสงค์ เป้าหมาย และยอมรับภารกิจหลักของทีมงาน

     4.  บทบาท(Role) สมาชิกแต่ละคนเข้าใจและปฏิบัติตามบทบาทของตน และเรียนรู้เข้าใจในบทบาทของผู้อื่นในทีม ทุกบทบาทมีความสำคัญ รวมทั้งบทบาทในการช่วยรักษาความเป็นทีมงานให้มั่นคง เช่น การประนีประนอม การอำนวยความสะดวก การให้กำลังใจ เป็นต้น

     5.  วิธีการทำงาน (Work Procedure) สิ่งสำคัญที่ควรพิจารณา คือ
          5.1  การสื่อความ (Communication) การทำงานเป็นทีมอาศัยบรรยากาศ การสื่อความที่ชัดเจนเหมาะสม ซึ่งจะทำให้ทุกคนกล้าที่จะเปิดใจ แลกเปลี่ยนความคิดเห็น และแลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งกันและกัน จนเกิดความเข้าใจ และนำไปสู่การทำงานที่มีประสิทธิภาพ
          5.2  การตัดสินใจ (Decision Making) การทำงานเป็นทีมต้องใช้การตัดสินใจร่วมกัน เมื่อเปิดโอกาสให้สมาชิกในทีมแสดงความคิดเห็น และร่วมตัดสินใจแล้ว สมาชิกย่อมเกิดความผูกพันที่จะทำในสิ่งที่ตนเองได้มีส่วนร่วมตั้งแต่ต้น

          5.3  ภาวะผู้นำ (Leadership) คือ บุคคลที่ได้รับการยอมรับจากผู้อื่น การทำงานเป็นทีมควรส่งเสริมให้สมาชิกทุกคนได้มีโอกาสแสดงความเป็นผู้นำ (ไม่ใช่ผลัดกันเป็นหัวหน้า) เพื่อให้ทุกคนเกิดความรู้สึกว่าได้รับการยอมรับ จะได้รู้สึกว่าการทำงานเป็นทีมนั้นมีความหมาย ปรารถนาที่จะทำอีก
          5.4  การกำหนดกติกา หรือกฎเกณฑ์ต่าง ๆ ที่จะเอื้อต่อการทำงานร่วมกันให้บรรลุเป้าหมาย ควรเปิดโอกาสให้สมาชิกได้มีส่วนร่วม ในการกำหนดกติกา หรือกฎเกณฑ์ที่จะนำมาใช้ร่วมกัน

     6.  การมีส่วนร่วมในการประเมินผลการทำงานของทีม ทีมงานควรมีการประเมินผลการทำงาน เป็นระยะ ในรูปแบบทั้งไม่เป็นทางการ และเป็นทางการ โดยสมาชิกทุกคนมีส่วนร่วมในการประเมินผลงาน ทำให้สมาชิกได้ทราบความก้าวหน้าของงาน ปัญหา อุปสรรคที่เกิดขึ้น รวมทั้งพัฒนากระบวนการทำงาน หรือการปรับปรุงแก้ไขร่วมกัน ซึ่งในที่สุดสมาชิกจะได้ทราบว่าผลงานบรรลุเป้าหมาย และมีคุณภาพมากน้อยเพียงใด

      7.  การพัฒนาทีมงานให้เข้มแข็ง
          7.1  พัฒนาศักยภาพทีมงาน ด้วยการสร้างแรงจูงใจทางบวก สมาชิกมีความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน มีการจัดกิจกรรมสร้างพลังทีมงาน เกิดความมุ่งมั่นที่จะทำงานให้ประสบผลสำเร็จ
          7.2  การให้รางวัล ปัจจุบันการพิจารณาผลการปฏิบัติงานของหน่วยงานไม่เอื้อต่อการทำงานเป็นทีม ส่วนใหญ่จะพิจารณาผลการทำงานเป็นรายบุคคล ดังนั้นระบบรางวัลที่เอื้อต่อการทำงานเป็นทีม คือ การที่ทุกคนได้รางวัลอย่างยุติธรรมทุกคน คือ ควรสนับสนุนการให้รางวัลแก่การทำงานเป็นทีมในลักษณะที่ว่างอยู่บนพื้นฐานการให้รางวัลกับกลุ่ม (Group base reward system)

         หากบุคลากรทุกคนในสถานศึกษาร่วมมือ  ร่วมแรง  ร่วมใจ  กันปฏิบัติงานในสถานศึกษาความสำเร็จก็อยู่ไม่ไกลเกินฝัน  ฉะนั้นทีมงานจึงสำคัญต่อทุกองค์กร

 

ทฤษฎีคุณลักษณะของผู้นำ (Trait theory)

ทฤษฎีคุณลักษณะของผู้นำ (Trait theory) เมื่ออดีตนายกรัฐมนตรีของอังกฤษ นางมาร์กาเรต แททเชอร์ อยู่ในตำแหน่ง นางได้รับกล่าวขานไปทั่วโลกว่าเป็นหญิงเหล็ก หัวใจสิงห์ มีความเชื่อมั่นตนเองสูง มุ่งมั่นและตัดสินใจที่เฉียบขาด คำอธิบายเช่นนี้ก็คือ คุณลักษณะ (Traits) ที่คนทั่วไปมีต่ออดีตนายกรัฐมนตรีผู้นั้นและเป็นคำยืนยันถึง ความสำคัญของทฤษฎีคุณลักษณะของผู้นำนั่นเอง มีการกล่าวถึงคุณลักษณะของผู้นำคนอื่น เช่น อดีตประธานาธิบดีเนลสัน แมนเดลา ของอัฟริกาใต้ ว่าเป็นผู้นำโดยบารมีหรือผู้นำโดยเสน่หา (Charismatic leaders) เป็นต้น ได้มีการศึกษาค้นคว้าในตะวันตก ตั้งแต่ ทศวรรษ 1930 เรื่อยมาเกี่ยวกับคุณลักษณะด้านบุคลิกภาพ ด้านสังคมและด้านสติปัญญาเพื่อหาคำตอบว่า คนที่เป็นผู้นำมีอะไร แตกต่าง กับคนที่ไม่เป็นผู้นำ โดยพบว่าคุณลักษณะสำคัญของคนเป็นผู้นำมีอยู่ 6 ประการ ได้แก่ 1. ความมีพลังและความทะเยอทะยาน (Energy and ambition) 2. ความปรารถนาที่จะนำผู้อื่น (The desire to lead) 3. ความซื่อสัตย์มีจริยธรรมยึดมั่นหลักการ (Honesty and integrity) 4. ความเชื่อมั่นตนเอง (Self-confidence) 5. ความเฉลียวฉลาด (Intelligence) 6. ความรอบรู้ในงาน (Job-relevant knowledge) ต่อมามีผลวิจัยเพิ่มเติมที่สนับสนุนถึงคุณลักษณะที่สำคัญอีกประการหนึ่งของผู้นำ ได้แก่ ความสามารถสูงในการควบคุมตนเอง (High self-monitoring) โดยคนที่มีคุณลักษณะด้านนี้มีความสามารถในการยืดหยุ่นต่อ การปรับพฤติกรรมตนเอง ให้สอดคล้องกับ สถานการณ์ต่าง ๆ ได้ดีกล่าวโดยรวมผลการศึกษาวิจัยด้านคุณลักษณะของผู้นำกว่าครึ่งศตวรรษสรุปได้ว่า คุณลักษณะมีความสำคัญต่อ ความสำเร็จของผู้นำมากขึ้น แต่ยังไม่พบว่าคุณลักษณะอย่างใดอย่างหนึ่งที่ประกันต่อความสำเร็จ ดังกล่าวได้ การศึกษาภาวะผู้นำโดยยึดด้านคุณลักษณะเป็นเกณฑ์นั้นพบว่ามีจุดอ่อนอยู่อย่างน้อย 4 ประการ ได้แก่ 1) ยังไม่พบว่ามีคุณลักษณะใดมีความเป็นสากลที่สอดคล้องกับการเป็นผู้นำได้ดีในทุกสถานการณ์ 2) คุณลักษณะของผู้นำมักใช้ได้กับสถานการณ์ที่ขาดความชัดเจน (Weak situation) แต่ในสถานการณ์ที่มีความชัดเจน (Strong situation) เช่น เป็นองค์การแบบทางการที่มีโครงสร้าง กฎระเบียบชัดเจน มีปทัสถานทางพฤติกรรมที่ปฏิบัติแน่นอน ในสถานการณ์ เช่นนี้ คุณลักษณะของผู้นำมี ความสำคัญลดลง 3) ยังขาดความชัดเจนในแง่ความเป็นเหตุและผลต่อกัน เช่นผู้นำมีความเชื่อมั่นตนเองมาก่อน หรือว่าเมื่อประสบความสำเร็จในงานแล้ว ส่งผลให้ผู้นำมีความมั่นใจตนเอง เป็นต้น 4) คุณลักษณะน่าจะเป็นเครื่องบ่งบอกถึงความเป็นผู้นำได้มากกว่าที่จะ ใช้แยกคนเป็นผู้นำออกจากคนที่ไม่ใช่ผู้นำ อย่างไรก็ตามในยุคศตวรรษที่ 21 เมื่อองค์การทั้งหลายต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและมีปัญหาที่ท้าทายใหม่ ๆ เกิดขึ้น มากมาย บทบาทของผู้นำจึงทวีความซับซ้อนและเพิ่มความสำคัญยิ่งขึ้น ผู้นำในอนาคตไม่เพียงแต่มีคุณลักษณะที่กล่าวแล้ว แต่ต้องมีทักษะและสมรรถนะใหม่ ๆ เพิ่มขึ้น ได้แก่ ความสามารถในการคิดเชิงซับซ้อน (Cognitive complexity) ความสามารถในการเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self-learning) ความสามารถด้านพฤติกรรมที่ยืดหยุ่นได้มากขึ้น (Behavioral flexibility) ความไวต่อการรับรู้ทางวัฒนธรรม (Cultural sensitivity) ความสามารถวิเคราะห์กระบวนการ (Process analysis) และความสามารถในการประกอบอาชีพอิสระ (Entrepreneurial ability) เป็นต้น Read more: http://www.novabizz.com/NovaAce/Relationship/Leadership_Theory.htm#ixzz1fXe14JKM

 

LEADERSHIP ความหมายตามตัวอักษร

ภาวะผู้นำเป็นลักษณะในตัวบุคคลที่ทำให้ผู้อื่นยอมรับนับถือ.. ซึ่งอักษรแต่ละตัวในคำว่า LEADERSHIP มีความหมายบ่งชี้ถึงลักษณะต่างๆ ของผู้นำที่ดี  ดังนี้

      L หมายถึง Listen เป็นผู้ฟังที่ดี..

      E คือ Explain สามารถอธิบายสิ่งต่างๆ ให้เข้าใจได้..

      A คือ Assist ช่วยเหลือเมื่อควรช่วย…

      D คือ Discuss รู้จักแลกเปลี่ยนความคิดเห็น..

      E ตัวถัดมาคือ Evaluation ประเมินผลการปฏิบัติงาน..

      R คือ Response แจ้งข้อมูลตอบกลับ…

      S คือ Salute ทักทายปราศรัย…

      H คือ Health มีสุขภาพดีทั้งกายและใจ..

      I คือ Inspire รู้จักกระตุ้นและให้กำลังใจลูกน้อง.. และตัวสุดท้ายคือ

      P หมายถึง Patient มีความอดทนเป็นเลิศนั่นเอง..

 

เป็นผู้นำอย่างสร้างสรรค์

          ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบสร้างสรรค์ (Formative  Leadership  Theory)  ได้รับการพัฒนาโดย Ash และ Persall  บนพื้นฐานความเชื่อที่ว่า “ในโรงเรียนหนึ่งอาจมีผู้นำได้หลายคน  ซึ่งแสดงบทบาทการใช้ภาวะผู้นำในลักษณะต่าง ๆ มากมาย  บทบาทภาวะผู้นำจึงมิได้จำเพาะเจาะจงแต่ผู้บริหารเท่านั้น”  แต่หน้าที่ของผู้บริหารคือการสร้างโอกาสการเรียนรู้ให้แก่ครูอาจารย์และบุคลากรต่าง ๆ เพื่อเป็นช่องทางให้คนเหล่านี้ได้พัฒนาตนเองเข้าสู่การเป็นผู้นำที่สร้างสรรค์ (Productive  leaders) ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบสร้างสรรค์นี้มีมุมมองว่า  “ครูคือผู้นำ (Teacher  as  leaders)  โดยมีครูใหญ่คือผู้นำของผู้นำ (Leader  of  leaders) “อีกทอดหนึ่ง  โดยนัยดังกล่าว  หน้าที่สำคัญของผู้บริหาร จึงไม่เพียงแต่ส่งเสริมการเรียนรู้ของนักเรียนเท่านั้น  แต่ยังรวมถึงการส่งเสริมเรียนรู้ของครูอาจารย์และบุคลากรซึ่งเป็นผู้ใหญ่ของโรงเรียนอีกด้วย

            การเป็นผู้นำแบบสร้างสรรค์ (The  formative  leader)  นั้นจำเป็นจะต้องอาศัยทักษะการเอื้ออำนวยความสะดวก  (Facilitation  skills)  อยู่ในระดับสูง  ทั้งนี้เพราะสาระที่เป็นภารกิจหลักของทฤษฎีนี้ ได้แก่  การทำงานแบบทีมในการสืบเสาะหาความรู้  (Team  inquiry)  การเรียนรู้แบบทีม (Team  learning)  การร่วมมือร่วมใจกันแก้ปัญหา (Collaborative  problem  solving)  การจินตนาการสร้างภาพของอนาคตที่ควรเป็น  (Imaging  future  possibilities)  การพิจารณาตรวจสอบความเชื่อร่วมกัน (Examining  shared  beliefs)  การใช้คำถาม (Asking  questions)  การรวบรวมวิเคราะห์และแปลความข้อมูล (Collecting  analyzing, and interpreting  data)  ตลอดจนกระตุ้นครูอาจารย์ตั้งวงสนทนาอย่างสร้างสรรค์ในเรื่องการเรียนการสอน เป็นต้น  ภารกิจดังกล่าวเหล่านี้  ล้วนแสดงออกถึงพฤติกรรมภาวะผู้นำแบบสร้างสรรค์ทั้งสิ้น  ต่อไปนี้จะกล่าวถึง  หลักการ 10 ประการของการเป็นผู้นำแบบสร้างสรรค์ซึ่งแสดงว่า ทฤษฎีภาวะผู้นำมีกระบวนการทัศน์ใหม่ของการเป็นผู้นำเชิงคุณภาพ (Quality  leadership)

 

 หลักการของภาวะผู้นำแบบสร้างสรรค์ (Formative  Leadership  Principles)

1. การเรียนรู้แบบทีม  (Team  learning)  การคิดอย่างหวังผล  (Productive  thinking ) และการร่วมมือร่วมใจกันแก้ปัญหา (Collaborative  problem  solving)  ควรนำมาใช้แทนกลไกการควบคุม (Control  mechanisms)  การตัดสินใจจากเบื้องบน (Top – down  decision  making)  ตลอดจน  การบังคับสั่งการให้ทำแบบเดียวกัน (Enforcement  of  conformity)
2. ควรมีมุมมองครูว่าเป็นผู้นำ และครูใหญ่ของโรงเรียนเป็นผู้นำของผู้นำ โดยผู้นำทั้งหลายเหล่านี้ต้องมีทักษะการตั้งคำถามที่เหมาะสม (คำถามที่ได้คำตอบที่ลุ่มลึก) มากกว่าการแสดงตนว่าเป็นผู้รอบรู้คำตอบของทุกคำถาม
3. ความสัมพันธ์ของการปฏิบัติงานควรตั้งอยู่บนพื้นฐานของการไว้วางใจ (Trust) ต่อกัน  ผู้นำจะต้องไม่มีทัศนะว่าครูและนักเรียนชอบหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ  (ทำนองทฤษฎี X ของ McGregor) แต่มีหน้าที่ช่วยให้คนเหล่านี้มีความกล้าต่อการปฏิบัติสิ่งใหม่ ๆ
4. ผู้นำควรปรับเปลี่ยนทัศนะจาก “ให้ทุกคนทำตามที่สั่งและยึดหลักทำแบบเดียวกัน”  ไปเป็นกระตุ้น   ให้กำลังใจ  และสนับสนุนความคิดริเริ่มและค้นคิดนวัตกรรมใหม่ ๆ ของครู
5. ผู้นำควรให้ความสนใจและให้ความสำคัญของคน (People) และต่อกระบวนการ (Process) มากกว่างานเอกสารและงานธุรการประจำ      แต่ควรบริหารเวลาไปกับกิจกรรมที่ก่อให้เกิดการสร้างมูลค่าเพิ่ม (Value – added  activities) ขึ้น
6. ผู้นำควรเน้นถึงความสำคัญของลูกค้า (Customer – focused) และยึดหลักการให้บริการ   ทฤษฎีนี้ถือว่า ครูและบุคลากรคือลูกค้าโดยตรงของครูใหญ่ ดังนั้น หน้าที่สำคัญที่สุดของครูใหญ่ ก็คือ การให้บริการแก่ลูกค้าของตน
7. ผู้นำ ควรสร้างเครือข่ายให้เกิดการสื่อสารแบบสองทาง  มากกว่าการกำหนดช่องทางไหลของสารสนเทศเพียงทิศทางเดียว
8. การเป็นผู้นำแบบสร้างสรรค์  จำเป็นต้องอาศัยความเอาใจใส่ใกล้ชิด  (Proximity) การปรากฏตัวอยู่กับงาน (Visibility)  และอยู่ใกล้ชิดกับลูกค้าของตน  ผู้นำควรใช้หลักนิเทศภายในแบบแวะเวียน(Managing by Wandering Around :  MBWA)ไปยังหน่วยต่าง ๆ ทั่วทั้งโรงเรียนและชุมชนที่ล้อมรอบโรงเรียนเพื่อไปรับฟังและเรียนรู้  ไปสอบถาม  ไปสร้างสัมพันธ์ภาพ  และไปเสาะหาแนวทางที่เป็นไปได้ในเรื่องต่าง ๆ
9. ผู้นำแบบสร้างสรรค์  จะกระจายอำนาจการตัดสินใจ (Empowering)  แก่บุคคลผู้ปฏิบัติงานต่าง ๆ ของโรงเรียน และจะทำหน้าที่ปกป้องคนเหล่านี้เมื่อมีการแทรกแซงการทำงานจากภายนอก
10. ผู้นำแบบสร้างสรรค์ต้องมีความสามารถสูงในการปฏิบัติภารกิจอยู่ท่ามกลางสภาวะแวดล้อมที่ไม่แน่นอน  เป็นผู้เรียนรู้การบริหารความเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบ เพื่อให้หน่วยงานได้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงนั้น  และเป็นผู้ที่ไม่ยึดติดกับสถานภาพเดิมที่เป็นอยู่ (Maintaining  status  quo)  ของโรงเรียน

 

คุณสมบัติผู้นำ

1. รู้จักตนเอง(Self realization)  รู้ความต้องการของตน  รู้ถึงวิธีการสร้างเป้าหมายของตน  รู้ขีดความสามารถของตน มีวินัยในการใช้ชีวิต และการทำงาน  ปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้ทุกสถานะการณ์  ยอมรับความจริงทุกอย่าง ไม่หลอกตัวเอง

2.รู้จักการวิเคราะห์หาเหตุและผล (Analytical Mind)  มองทุกสิ่งที่ปรากฏอย่างลึกซึ้ง คิดหาที่ไป ที่มา มองทุกเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นให้ลึกถึงเหตุปัจจัย และสามารถคาดคะเนผลที่เกิดตามมาในปัจจุบัน และในอนาคตได้  สามารถโยงหลักการและ ใช้หลักการสร้างวิธีการปฏิบัติเพื่อแก้ปัญหา และป้องกันปัญหา เพื่อให้เป็นไปตามที่ต้องการได้

3. เป็นผู้เรียนรู้ตลอดกาล (Life Long Learning)  ตระหนักถึงความเป็นผู้ใฝ่รู้ตลอดเวลา  เข้าใจการเปลี่ยนแปลงของโลก และสามารถนำมามาใช้ได้อย่างเหมาะสม  มุ่งเรียนรู้อย่างจริงจังให้เป็นผู้รู้และเข้าใจในแต่ละเรื่องอย่างแท้จริง

4. ความเข้าใจในจิตวิทยาการบริหาร  “คือการบริหารคน”  เพราะ คน เป็นผู้กำหนด วิธีการหรือระบบและการบริหารการใช้ทรัพยากรเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด และผลสำเร็จของงาน

5. เป็นคนดี คนเก่ง คู่กัน

บัญญัติ 10 ประการที่ผู้บริหารควรทำ

     1. ต้องจัดลำดับความสำคัญของงาน คือแทนที่จะทำทุกอย่างให้สมบูรณ์ในครั้งเดียว ก็เลือกทำงานที่สำคัญที่สุดก่อน..
     2. ต้องรู้จักกระจายงาน ย่อยงานให้เล็กลงแล้วมอบหมายให้คนอื่นรับผิดชอบตามความเหมาะสม
     3. ผู้บริหารต้องยืนอยู่บนพื้นฐานของความเป็นจริงและระบุปัญหาได้ หมายถึงถ้าวางแผนงานและมอบหมายให้แต่ละคนแล้วก็ต้องบอกให้ชัดเจนว่าต้องทำอะไรและต้องเสร็จเมื่อไร โดยผู้บริหารต้องติดตามและให้คำแนะนำได้ด้วย และ
     4. อาจต้องอาศัยเทคโนโลยีทางวิศวกรรมมาช่วยในการบริหาร เช่นการคำนวณวัตถุดิบเพื่อให้กระบวนการผลิตได้ผลที่คุ้มทุนที่สุด.. 5.
     5. ตั้งสมมติฐานของสาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหา ซึ่งจะทำให้เราแก้ไขได้ตรงจุด
     6. มุ่งแก้ไขปัญหา ไม่ใช่ตำหนิหรือหาคนผิด.. ทันทีที่มีปัญหาเกิดขึ้น ก็ต้องรีบหาทางแก้ไขทันที อย่ามัวเสียเวลาหาตัวคนทำผิดเพื่อตำหนิ..
     7. จัดการที่สาเหตุเพื่อป้องกันการเกิดซ้ำ คือต้องมั่นใจว่าจับประเด็นสาเหตุของปัญหาถูกต้อง
     8. ทฤษฎีเกิดจากประสบการณ์ ก็คือบางปัญหาอาจจะต้องทดลองแก้ไขหลายๆครั้ง แต่ที่สุดแล้วผู้บริหารจะสามารถกำหนดวิธีปฏิบัติที่ถูกต้องได้อย่างมั่นใจ
     9. ขจัดการพูดที่ไร้การกระทำ หมายถึงถ้าพูดอะไรไปแล้วต้องลงมือทำทันทีอย่าดีแต่พูด แล้วแก้ไขและหาทางป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำอีก
     10 บริหารเป้าหมาย คือไม่ว่าจะเป็นการแก้ปัญหาหรือบริหารกระบวนการใดก็ตาม เมื่อตั้งเป้าหมายไว้แล้ว อย่าลืมวัดผลการปฏิบัติด้วย

บัญญัติ 10 ประการที่ผู้บริหารไม่ควรทำ

     1.คิดว่าการเป็นผู้บริหารนั้นคือ”การสั่งการ”แปลว่าจัดการได้แล้ว เพราะจริงๆแล้วการบริหารหรือการจัดการนั้น หมายถึงต้องชี้แนะและให้ความช่วยเหลือด้วย
     2.บริหารสิ่งที่มองไม่เห็น คือรับฟังเรื่องราวต่างๆ ที่ไม่ได้เห็นด้วยตา แล้วนำมาดำเนินการ
     3.มุ่งแต่ตรวจสอบ เพราะจะทำให้เกิดปัญหาเดิมๆ ซ้ำซ้อนขึ้นมาอีก
     4.มุ่งเน้นที่การรับฟังรายงานและการประชุมมากเกินไป จะทำให้ไม่ได้ออกไปสัมผัสเรื่องจริงด้วยตาของตนเอง และ
     5.คิดว่า การวางแผน ลงมือทำ ตรวจสอบ และปรับปรุงแก้ไข ก็เพียงพอแล้ว แต่จริงๆแล้วต้องเพิ่มขั้นตอน ตรวจสอบหลังการวางแผนก่อนลงมืออีก 1 ขั้นตอน จะช่วยให้โอกาสผิดพลาดมีน้อย หรือได้รับความเสียหายน้อยลงครับ
     6.คิดว่าการเป็นผู้บริหารแล้วไม่มีหน้าที่ต้องปรับปรุงงาน คิดว่าเมื่อเป็นผู้บริหารแล้วมีหน้าที่สั่งงานอย่างเดียว ไม่จำเป็นต้องลงมาช่วยหรือทำหน้าที่ในการปรับปรุงงาน
     7.ตัดสินหรือวัดค่าจากผลงานเท่านั้น ไม่สนใจกระบวนการ จริงๆแล้วผู้บริหารต้องให้ความสำคัญกับกระบวนการด้วย เพราะเราสามารถปรับปรุงแก้ไขเพื่อให้ได้ผลงานหรือผลผลิตที่สูงขึ้นได้
     8.มองไม่เห็นความสูญเสียที่จะเป็นไปได้ ชอบคิดว่าการสูญเสียมีไม่กี่อย่าง จึงไม่ระวังการสูญเสียที่อาจจะเกิดขึ้นได้
     9.ไม่วิจารณ์ผลงานที่ดี ชอบคิดว่าได้ผลงานที่ดีที่สุดแล้ว จึงไม่คิดหาทางปรับปรุงต่อ หรือไม่มีการกระตุ้นให้มีการปรับปรุงมาตรฐานที่สูงขึ้น
     10.ชอบการประนีประนอม ด้วยความเกรงใจหรือไม่กล้าตัดสินใจเพราะกลัวผิดพลาด ทั้งๆ ที่ในหลายๆ กรณีผู้บริหารไม่ควรประนีประนอม โดยเฉพาะเรื่องที่ยุ่งยากและจำเป็นต้องใช้ความเป็นผู้นำเพื่อหาทางออก